Con una economía pospandémica que toma forma, los CIO pueden hacer evolucionar la misión de la TI para dar forma al negocio.

«Me preocupa más no ser lo suficientemente audaz que ser demasiado cauto». Esta frase de un director general (CEO) resume una variedad dominante de la angustia ejecutiva a medida que las empresas emergen de la pandemia en medio de signos de aceleración de la recuperación económica.

Para los directores de sistemas de información o Chief Information Officers (CIO), el reto consiste en cómo corresponder a esa audacia de modo que no solo puedan facilitar las aspiraciones de crecimiento de la empresa, sino también darles forma. Ese reto es aún más importante porque incluso un rápido vistazo a los principales objetivos de muchas empresas revela que son inalcanzables sin la tecnología. Les guste o no, los CIO están bajo los reflectores.

Las conversaciones detalladas mantenidas con docenas de CIO y CEO a lo largo del año pasado, así como el análisis de estudios recientes, han puesto de manifiesto la manera en que la misión de las tecnologías de la información (TI) está cambiando y necesita cambiar. Las grandes empresas tradicionales esperan que la tecnología sea una fuerza tan dinámica en sus negocios como lo es en muchas de las start-ups que están remodelando la manera en que la gente trabaja, compra, se comunica, toma decisiones y vive. La implicación clara es que los CIO necesitan dar el salto de líderes tecnológicos a impulsores del negocio, y las acciones que tomen en los próximos 12 meses determinarán, en gran medida, si su negocio puede alcanzar sus aspiraciones.

Aquí identificamos seis áreas en las que los CIO pueden centrar sus esfuerzos para alinear mejor las TI con los objetivos empresariales.

1. Conozca a su cliente tan bien como conoce su tecnología

«Solo hay un jefe. El cliente» Sam Walton, fundador de Walmart
Si se imaginara una organización como una serie de círculos concéntricos con los empleados más cercanos a los clientes en el centro, el departamento de TI estaría en el anillo exterior. En muchas empresas, son los equipos de producto y ventas los que se reúnen con los clientes; el departamento de TI solo recibe los requisitos de los productos y servicios que son un subproducto de esas interacciones. Sin un compromiso más profundo para comprender al cliente, las TI y el CIO seguirán siendo los ejecutores de la estrategia en lugar de sus forjadores. De hecho, menos de la mitad de los líderes tecnológicos creen que sus organizaciones han sido eficaces a la hora de liderar el diseño del comercio electrónico y la experiencia en línea1 .

Eso no sirve. Cuanto más alejada esté la TI del cliente, menos podrá entender qué valoran los clientes y cuál debe ser el papel de la tecnología en la entrega de ese valor. Las empresas tecnológicas no funcionan así. En ellas, los desarrolladores trabajan estrechamente con los gerentes de producto y los clientes. De hecho, varias veces hemos descubierto que los equipos de desarrolladores suelen ser tan eficaces a la hora de detectar necesidades como los equipos de producto, con la ventaja añadida de que pueden actuar sobre esas observaciones de inmediato traduciéndolas en código. Esta es una de las razones por las que Steve Timm, CEO de Collins Aerospace, ha convertido en una prioridad el tener un experto en tecnología con él cuando habla con los clientes.

El desarrollo de este nivel de integración comienza cuando los CEO se aseguran de que los líderes tecnológicos formen parte del círculo íntimo e integran a los desarrolladores en los equipos de producto y ventas para crear conjuntamente las cosas que quieren los clientes.

Preguntas clave

  • ¿Con qué frecuencia el personal de TI conoce e interactúa con los clientes de su empresa?
  • ¿Tiene algún líder de la parte comercial de la empresa un papel de liderazgo en sus iniciativas tecnológicas más importantes?
  • ¿Qué valor aportarán sus cinco principales iniciativas tecnológicas al cliente?

2. Ponga la nube en el centro de su estrategia tecnológica

«Nunca se cambian las cosas luchando contra la realidad existente. Para cambiar algo, construya un nuevo modelo que haga obsoleto el modelo existente.»

Buckminster Fuller, arquitecto, teórico de sistemas e inventor

La mayoría de las empresas que conocemos están muy avanzadas en sus viajes a la nube y entienden, teóricamente, que la nube ofrece una gran oportunidad. Pero muchas tienen dificultades para aprovechar todo el valor que ofrece la nube. Como en la adopción de cualquier tecnología nueva, por supuesto, los contratiempos son inevitables. Pero el problema fundamental es que las empresas consideran a la nube como una fuente de mejoras en la productividad de las TI y no como una fuente de valor transformador, que, según nuestros cálculos, es de más de $1 billón de dólares.

Las mejoras en la productividad y el aumento de la eficiencia a través de los programas de migración a la nube pueden generar un importante ahorro de costos, pero, esencialmente, representan mejores formas de hacer lo que el departamento de TI ya hace. Los CIO tienen un papel crucial a la hora de conseguir que la empresa se enfoque en un premio mucho mayor: los nuevos negocios, las prácticas innovadoras y las nuevas fuentes de ingresos que la nube habilita o acelera.

Una empresa farmacéutica construyó en la nube su entorno de TI que cumple con las normas GxP y utiliza un ecosistema de servicios en la nube que se conecta con los instrumentos de manufactura, la robótica y otros sistemas. Ha utilizado una combinación de servicios de escalada, gestión de instancias, almacenamiento, procesamiento de cargas de trabajo y almacenamiento de datos para acelerar el desarrollo de vacunas.

Una gran empresa agrícola puso en la nube las enormes cantidades de datos que había acumulado para mejorar el mantenimiento de los equipos y utilizó análisis avanzados para generar conocimientos que se convirtieron en la base de una nueva oferta comercial para los agricultores.

Los CIO deben dominar la economía de la nube y centrarse en las áreas de negocios que pueden beneficiarse de las ventajas de velocidad, flexibilidad y escala de la nube. Y, lo que es igual de importante, deben considerar la manera de realizar los cambios a gran escala en el modelo operativo de TI que se requieren para crear las capacidades necesarias para generar nuevo valor. Sin embargo, menos del 10 por ciento de los responsables de la tecnología afirman estar más enfocados en la contratación de talento en la nube, situándola al final de sus prioridades de contratación. Esto es una señal de alarma, especialmente si se tiene en cuenta que casi el 50 por ciento de los CIO planean migrar más de tres cuartas partes de todas las cargas de trabajo a la nube en los próximos dos años2 .

Preguntas clave

  • ¿Tiene una visión clara de la economía de la nube y de dónde está el valor a largo plazo?
  • ¿Ha cambiado su modelo operativo para aprovechar la flexibilidad y la velocidad que ofrece la nube?
  • ¿Ha utilizado la nube como catalizador para crear nuevas capacidades?

3. Haga de la experiencia del desarrollador la piedra angular de la estrategia de talento
«Una implementación [tecnológica] exitosa depende de una combinación de requisitos de negocios muy claros por un lado, de desarrolladores muy buenos por el otro, y de nada en el medio.»Bart Schlatmann, CEO de Allianz Direct

Un gran talento tecnológico puede tener el mayor impacto en la capacidad de una empresa para generar valor. De hecho, investigaciones recientes muestran que los cambios en las estrategias de personal y talento se encuentran entre los movimientos de mayor valor que pueden hacer las empresas. Sin embargo, muchas tienden a centrarse en exceso en la búsqueda de los mejores talentos tecnológicos en lugar de enfocarse en la creación de un lugar de trabajo en el que los talentos tecnológicos quieran trabajar. La investigación del Índice de Salud Organizacional (Organizational Health Index, u OHI) de McKinsey3 ha demostrado que, en general, las funciones de TI puntúan muy por debajo de la media de todas las funciones medidas por el OHI en términos de «salud» organizativa (la capacidad de alinearse en torno a los objetivos estratégicos y ejecutarlos) y que hay una serie de desafíos específicos para el CIO, incluyendo la claridad en el establecimiento de la dirección y el liderazgo efectivo. Esto crea una enorme barrera no solo para atraer a los mejores talentos, sino también para retenerlos.

Este problema se ha agravado con el cambio que se produjo durante la COVID-19 hacia el trabajo a distancia, que ha eliminado repentinamente la ubicación como barrera para la contratación. El líder tecnológico de una gran empresa de comunicaciones describió recientemente la situación del talento como una «crisis». Un 80 por ciento de los líderes tecnológicos dijo, en una reciente encuesta de McKinsey, que encontrar el talento adecuado es el mayor desafío al que se enfrentan en sus transformaciones4 .

Los CIO deben apostar por el talento creando, primero, una cultura interna que deleite a los desarrolladores. Esto debería comenzar con la creación de un entorno de «seguridad psicológica» (en el que los desarrolladores se sientan seguros al plantear problemas rápidamente, por ejemplo), el factor número uno en cuanto al impacto de la tecnología en el desempeño empresarial. Los CIO pueden modelar y apoyar comportamientos específicos, como demostrar preocupación por los miembros del equipo como individuos y no solo como empleados, y solicitar activamente sus aportaciones para promover la seguridad psicológica. Las empresas líderes potencian aún más a los desarrolladores proporcionándoles herramientas de planificación y desarrollo de primer nivel para facilitarles la vida laboral. Los CIO pueden apoyar este enfoque en la cultura haciendo de la calidad de la experiencia de los desarrolladores una métrica principal del éxito.

Las empresas también necesitan utilizar a sus mejores desarrolladores para el trabajo más importante. Así como los militares no tendrían a un piloto de caza de alto nivel haciendo trabajos mecánicos básicos, las empresas deberían dar a sus mejores desarrolladores los proyectos más prioritarios y emocionantes. Las empresas líderes invierten en plataformas de código bajo y sin código, que liberan a los desarrolladores experimentados para que se enfoquen en las tareas más desafiantes. Los CIO necesitan poner en marcha un proceso disciplinado para hacer un seguimiento de en qué trabajan los mejores talentos y reubicar rápidamente a los más capacitados en las iniciativas más significativas.

Por último, los CIO necesitan dar a los desarrolladores la libertad de trabajar. En muchas organizaciones, el 25 por ciento de las personas en TI son desarrolladores y el 75 por ciento son coordinadores o gestores (como gestores de incidencias, gestores de capacidad o gestores de configuración). Esta estructura crea capas de burocracia que frenan a los desarrolladores. Invierta esta proporción dando a los desarrolladores más autonomía, quizás estableciendo objetivos pero dándoles libertad sobre cómo cumplirlos.

Preguntas clave

  • ¿Cuál es la puntuación de satisfacción de sus desarrolladores? (¿Tiene una?)
  • ¿Creen sus desarrolladores que la organización cuenta con las herramientas y la cultura que les permiten innovar?
  • ¿Qué porcentaje de sus iniciativas más importantes están siendo realizadas por sus propios desarrolladores?

4. Conviértase en el que más rápido aprende
«No es el más fuerte de la especie el que sobrevive, ni el más inteligente; es el más adaptable al cambio.» Charles Darwin

Cuando Gerri Martin-Flickinger, la vicepresidente ejecutiva y directora de tecnología (Chief Technology Officer, o CTO) de Starbucks, repasaba qué había hecho que la migración de esa compañía a la nube fuera tan exitosa, lo atribuyó al enfoque en el aprendizaje: “La habilidad más importante que buscamos es el amor por aprender y ser aprendices de por vida”.5 Las empresas que están preparadas para aprender y adaptarse rápidamente, ya sea aprendiendo un nuevo lenguaje de programación, utilizando la tecnología para desarrollar un nuevo modelo de negocio, integrando una nueva tecnología o adoptando una nueva metodología, serán las que triunfen.

Esta realidad requiere que los CIO desarrollen una visión amplia del aprendizaje que vaya más allá de los módulos de entrenamiento y los programas de certificación. Incluye el desarrollo de proyecciones periódicas de habilidades basadas en la necesidad y el valor futuros, el despliegue de programas de reentrenamiento que se dirigen a las personas con «habilidades adyacentes» (como el entrenamiento de un arquitecto empresarial para que sea un arquitecto de la nube), la colaboración con instituciones externas para proporcionar a su personal oportunidades de desarrollo de nuevas habilidades y la creación de una arquitectura de aprendizaje que permita a las personas aprender y compartir fácilmente. Los líderes digitales, de hecho, comparten los resultados de las pruebas y el aprendizaje en su organización con mucha más frecuencia que sus pares. Esto también tiene implicaciones para el talento, ya que los más talentosos quieren estar en una organización donde puedan desarrollar sus habilidades.

El grado en que las personas no tecnológicas de la empresa, desde el CEO y los miembros del consejo de administración hasta los representantes de ventas en primera línea, entienden cómo utilizar la tecnología también tendrá un efecto determinante en qué tan bien las empresas generan valor. Por esta razón, los CIO deben hacer de la alfabetización tecnológica una prioridad en toda la empresa. Los módulos de formación pueden ayudar, pero los adultos aprenden mejor con la práctica, por lo que los CIO deben considerar la posibilidad de co-invertir con los líderes empresariales para desarrollar campeones tecnológicos que ayuden a los equipos a resolver problemas con la tecnología que ya tienen. También deberían crear incentivos para que las unidades de negocio amplíen sus propios conocimientos tecnológicos. Las organizaciones líderes dedican tiempo a aprender sobre las tecnologías digitales. Una de las mejores prácticas para crear esta competencia es hacer que los miembros del consejo directivo participen en programas de formación intensivos dirigidos por los mejores tecnólogos que se centran en las implicaciones empresariales de las tecnologías clave6 .

Preguntas clave

  • ¿Ha presupuestado el tiempo de aprendizaje en sus planes de talento y capacidad?
  • ¿Qué porcentaje de su organización actualiza regularmente sus conocimientos con el mismo rigor que los profesionales médicos dedican a la educación médica continua?
  • ¿Está midiendo de qué manera están actualizadas las habilidades de su personal y cuáles son sus necesidades de actualización para los próximos 12 a 18 meses?

Te puede interesar

CLARC: El papel de los gerentes de personas en la gestión del cambio

 

5. Haga de la seguridad un facilitador de velocidad y crecimiento

«Es sorprendente la manera en que muchos pilotos, incluso a nivel de la Fórmula 1, piensan que los frenos son para reducir la velocidad del coche.» Mario Andretti, legendario piloto de carreras

En muchas organizaciones, las funciones de seguridad y cumplimiento de la normativa se tratan como males necesarios, procesos que consumen mucho tiempo y que ralentizan las iniciativas, pero que se entienden como importantes. Es cierto que, a medida que aumentan las ciberamenazas, existe el peligro de que las preocupaciones de seguridad simplemente ahoguen la velocidad y la flexibilidad de una empresa. La solución a este enigma reside en reconocer que la seguridad es principalmente una cuestión cultural y de gestión, más que un asunto técnico. Mientras que casi el 90 por ciento de los líderes tecnológicos creen que sus organizaciones de TI han sido eficaces en la mejora de las ciberdefensas, solo dos tercios del resto de los altos directivos están de acuerdo, lo que implica que hay un considerable margen de mejora7 .

El primer gran cambio es hacer que la seguridad deje de ser algo que solo hace un equipo dedicado a ello y pase a ser algo de lo que todos son responsables. Los CIO pueden proporcionar a los desarrolladores la formación y los incentivos necesarios para incorporar la seguridad y el cumplimiento de la normativa a su código. Además, los expertos en seguridad y cumplimiento deberían trabajar codo a codo con los desarrolladores para ayudar a los equipos a resolver los problemas de seguridad antes de que salgan a la luz.

El segundo cambio consiste en actualizar las operaciones de seguridad para mejorar la prevención y la resiliencia. Los CIO pueden facilitar este cambio aplicando una mentalidad de desarrollador a la seguridad en lugar de una mentalidad de cumplimiento de la normativa. Un modelo de trabajo “Desarrollo-Seguridad-Operaciones” (Development-Security-Operations, o DevSecOps), en el que la seguridad se integra en cada etapa de un ciclo de vida ágil del producto en lugar de ser una comprobación al final, es una forma de hacerlo. Los CIO pueden reforzar aún más la seguridad comprometiéndose con un enfoque de «seguridad como código» que defina las políticas y normas de ciberseguridad, y luego las instancie como código a través de la arquitectura y la automatización.

Preguntas clave

  • ¿Su personal de seguridad y cumplimiento de la normativa trabaja al mismo ritmo ágil que sus desarrolladores?
  • ¿Qué porcentaje de sus políticas están automatizadas?
  • ¿Qué porcentaje de los productos que ha lanzado en los últimos 12 meses han incorporado con éxito el modelo de trabajo DevSecOps?

6. Elija mejor en vez de más cuando se trata de datos
«Agua, agua por todas partes y ni una gota para beber» Samuel Coleridge, en La oda del viejo marinero (“The Rime of the Ancient Mariner”)

El mayor problema con los datos es que hay tantos que las empresas tienen enormes dificultades para darles sentido. Los usuarios de datos pueden dedicar entre el 30 y el 40 por ciento de su tiempo a buscarlos, y entre el 20 y el 30 por ciento a limpiarlos. El resultado suele ser una especie de borrachera de datos en la que las empresas persiguen diferentes ideas de forma descoordinada y desarticulada. En efecto, intentan gestionar la escala en lugar de extraer el valor.

No es exagerado decir que no es posible ninguna iniciativa importante de creación de valor para la empresa sin buenos datos. Son, literalmente, la savia de la empresa, y así deben tratarse. De este reconocimiento se derivan dos imperativos.

El primero es la calidad (incluido el acceso y la facilidad de uso) por encima de la cantidad. Con demasiada frecuencia, la atención a la calidad de los datos se convierte en un conjunto de políticas y orientaciones que una función de apoyo de TI ejecuta, pero que no se sigue ampliamente. El CIO puede impulsar una gobernanza de datos eficaz mediante un equilibrio entre las funciones de gestión y gobernanza de datos centralizadas. De hecho, más del 60 por ciento de los líderes tecnológicos de nuestra encuesta afirman que están planeando ampliar los datos, el análisis y la inteligencia artificial (IA), más que cualquier otra iniciativa tecnológica8 . Los CIO necesitarán incorporar personal de operaciones de datos y aprendizaje automático para gestionar este esfuerzo.

El segundo imperativo es desarrollar una capacidad de orquestación para establecer los numerosos vínculos de datos necesarios que permitan experiencias avanzadas. Tomemos el ejemplo del mantenimiento predictivo. Cuando los datos de los sensores indican que hay que sustituir un widget (artilugio), estos datos tienen que conectarse con los datos de inventario para ver si hay un widget de sustitución disponible, con los datos de gestión de equipos para conseguir un equipo sobre el terreno que sustituya el widget, con los datos de precios de los proveedores para hacer un seguimiento de los costos y con los datos de facturación para que se facture al cliente correcto y se haga un seguimiento del pago. Este nivel de orquestación requiere que los desarrolladores de datos construyan sistemas que recojan, integren y gestionen conjuntos de datos objetivo.

Una de las formas en que los CIO pueden satisfacer estas necesidades es creando una «sala de guerra de entrega de datos y análisis» formada por desarrolladores de datos, legales, de cumplimiento y arquitectos full-stack (generalistas). Este equipo toma las aportaciones de la empresa, localiza los conjuntos de datos clave y crea una plataforma de orquestación de datos para entregarlos a cualquier parte de la organización.

Preguntas clave

  • ¿Sabe qué datos son los más críticos para sus decisiones empresariales importantes y si se utilizan con regularidad?
  • ¿Está creando una disciplina y una carrera para los profesionales de los datos en su organización?
  • ¿En qué medida está seguro de que sus datos más importantes son precisos y oportunos?

Los negocios en la era digital son imposibles sin una plataforma tecnológica sólida. La pandemia de la COVID-19 ha proporcionado un importante punto de exclamación para dejar clara esta realidad a la dirección ejecutiva y al consejo directivo. Con esta base, los CIO tienen una oportunidad única de convertirse en impulsores del negocio. Esto no significa que sea el momento de desechar el viejo libro de jugadas; las necesidades tradicionales de garantizar la estabilidad, cumplir con los requisitos del negocio y gestionar los costos y riesgos de la entrega siguen siendo necesarias. Pero no son suficientes. Los CIO necesitan escribir un nuevo capítulo en manual de procedimientos de las TI que incorpore un nuevo conjunto de aspiraciones audaces para poner la tecnología a la vanguardia del negocio.

Por Aamer Baig

Tomado de: https://www.mckinsey.com/

 

_____________________________

 Reproducido por Contenidos Digitales Ingenieros de Marketing

www.ingenierosdemarketing.com.co

www.JulianCastiblanco.com

www.deceroasapo.com

www.oceanosvioleta.com

The post Se trata más de personas que de tecnología appeared first on JulianCastiblanco.com.

Con una economía pospandémica que toma forma, los CIO pueden hacer evolucionar la misión de la TI para dar forma al negocio. «Me preocupa más no ser lo suficientemente audaz que ser demasiado cauto». Esta frase de un director general (CEO) resume una variedad dominante de la angustia ejecutiva a medida que las empresas emergen
The post Se trata más de personas que de tecnología appeared first on JulianCastiblanco.com.